Для экстенсивного развития предпосылок у нас уже не осталось
Авиакомпания «КрасАвиа», ведущий региональный перевозчик Красноярского края, завершила 2023 год с ростом основных производственных показателей. На ближайшие годы перед перевозчиком стоит задача удержать достигнутые позиции в условиях, когда поступление в парк новых отечественных региональных самолётов ещё не началось, а поддержание лётной годности существующего флота становится всё более хлопотным. Генеральный директор «КрасАвиа» Андрей Егоров уверен, что единственная возможность справиться с вызовами связана с постоянным внедрением улучшений, повышающих эффективность работы. Трансформация компании постепенно становится каждодневной заботой не только руководства, но и всего коллектива.
Мы отмечаем рост расходов по всем статьям, которыми мы не можем управлять
— И весь мир, и Россия, и наша гражданская авиация вступили в эпоху перемен. Но это не повод отказаться от планирования и двигаться наугад. Как в нынешних условиях у вас построено целеполагание и планирование?
— Нашей компании в этом смысле достаточно легко, потому что существует целевая функция – обеспечение транспортной доступности северных территорий Красноярского края. Это основа планирования. Рынок накатан годами, он нам хорошо понятен. Межрегиональные связи, которые мы в последнее время существенно развили, тоже вполне понятны, у нас по ним есть статистика. Знаем, какие ещё регионы можно было бы связать, но здесь очень многое зависит от организации субсидирования: какие ресурсы могут выделить субъекты Федерации, какие – федеральные власти, как это всё срастётся. Потому что, зачастую, бывают нестыковки: регионы готовы выделить средства на те или иные линии, но при распределении федеральных бюджетных средств в рамках постановления Правительства № 1242 какие-то маршруты просубсидировать не получается.
Вообще наши перевозки, в особенности – межрегиональные, критически чувствительны к субсидиям. Причина понятна: здесь, как правило, небольшие расстояния, и зачастую существует какая-то наземная альтернатива. По экономически обоснованным тарифам возить воздухом сложно, потому что платёжеспособный спрос, по большей части, достаточно низкий.
Но если субсидии утверждены и производственная программа, полётная программа понятны, то всё остальное планирование деятельности компании – для нас технология отработанная. Бюджетирование, управление закупками и все прочие вещи, связанные с производственно-управленческими процессами, мы делать умеем и гордо заявляем, что в последние несколько лет бюджеты, которые мы планировали, сбывались и исполнялись достаточно точно. Отклонения бывают, но они, как правило, в целом небольшие и связаны с объективными внешними факторами.
— Какие основные ориентиры вы ставили для себя на прошедший 2023 год? В какой мере их удалось достичь?
— Мы на 2023 год планировали примерно ту же маршрутную сеть, которая исторически сложилась, принципиально нового в ней ничего не должно было появиться. Правда, открылась первая в нашей истории и пока единственная международная линия Красноярск – Улан-Батор. Но это, скорее, имиджевое направление, в коммерческом отношении она не слишком привлекательна. Во всём остальном мы своего позиционирования не меняли. Ставили целью в минувшем году перевезти порядка 500 тыс. пассажиров. Мы почти достигли этого показателя, перевезли 491 тыс. пассажиров. К сожалению, не дотянули совсем чуть-чуть. Если бы не сокращение финансирования в рамках программы по постановлению № 1242, которое состоялось в апреле, эту планку перевыполнили бы.
— Какие планы, прогнозы и ожидания на год наступивший? Прошедший первый квартал принёс какие-то новые веяния, тенденции?
— Что мы отмечаем, так это рост расходов по всем статьям, которыми мы не можем управлять. Особенно в части поддержания лётной годности воздушных судов. Если говорить про иностранную технику, про влияние санкций, то там понятно, почему расходы увеличились. Но если мы говорим про отечественную авиатехнику, про внутренний рынок, то сами ремонты воздушных судов и комплектующих, изготовление каких-то агрегатов подорожало гораздо больше, чем запчасти на иномарки. Мы тоже понимаем, почему это произошло. Объёмы производства маленькие, все производители – монополисты, они считают необходимым удерживать рентабельность своего производства на падающем рынке путём коррекции цены. Спорить с ними – бесполезно, ругаться с ними – ещё хуже, они тебя просто вычеркнут из очереди. «Диалог» выглядит так: закажите нам насос, предоплату проведите сейчас, мы его начнём делать и отправим в течение 700 дней. Это выглядит издевательством, но мы к такому за последнее время уже привыкли. И эта ситуация не меняется. Самый большой вызов текущего года, он уже обозначился в прошлом году, это колоссальная эскалация цен на запчасти и ремонты отечественной техники.
Понятно, что и другие расходы растут. Аэропорты потихоньку поднимают свои нерегулируемые ставки. Об этом все знают, пишут, жалуются в антимонопольное ведомство, ассоциация эксплуатантов выходила с этой проблемой. Я это всё подтверждаю, потому что мы тоже от этого страдаем.
Что касается планов, на будущее у нас нет каких-то прорывных идей, вроде «пойти в другие регионы, где поле не паханное». Да и технических возможностей для этого не остаётся. В 2023 году, к сожалению, мы вплотную приблизились к пределу насыщения своих производственных мощностей. На то есть три причины. Первая, я уже назвал её, это ограниченный объём субсидий, без которых перевозки на нашей маршрутной сети в коммерческом плане не живут. Вторая – наличие и исправность нашего флота, с учётом сложностей его поддержания на крыле. Это тоже весомое ограничение. И третье – это технические возможности и регламенты работы тех малых аэропортов, в которые мы летаем. Во многие аэропорты мы не можем летать ночью, в некоторых вовсе нет светосигнального оборудования, а зимой световой день короткий.
Вообще ограничение регламентов работы аэропортов было и остаётся для нас большой проблемой. Или отказ в метеообеспечении вне регламента. Нам говорят: платите за работу вне регламента, и мы никуда не можем деться – платим, потому что мы выполняем социальные рейсы, мы не можем бросить людей. И ладно бы, если бы всё решалось только деньгами. Если мы не попали в регламент по непогоде, а метеоролог ушёл спать, потому что он типа трудился в то время, когда аэропорт был закрыт, так на следующий день он, возможно, и вовсе не выйдет на работу: трудовое законодательство не велит, они же не могут перерабатывать свыше 40 часов в неделю!
Получается, что из-за одного метеонаблюдателя, а это технический специалист не самого высокого уровня, зарплата которого – тысяч 50 от силы, вся наша многомиллионная громада, и аэропортовые сооружения, и лётная техника, всё стоит колом! И никто не собирается этот вопрос решать, чтобы метеообеспечение было всегда, даже в сбойных ситуациях, чтобы мы могли продолжать нормальное обслуживание хотя бы труднодоступных территорий. Это такая боль… у нас с боем даётся любое продление регламента, открытие запасного аэродрома – всегда это битва с аэронавигацией, битва с метео, всегда вопрос про деньги, которые с нас дополнительно пытаются взять.
Как следствие, мы не можем увеличить утилизацию действующего флота. Мы в эти ограничения упёрлись, и будь ты хоть семи пядей во лбу – дальше достигнутого сильно не продвинуться.
Нам надо успеть оседлать новый отечественный самолёт
— В прошлом интервью мы затрагивали вопросы состояния парка. Как сегодня обстоят дела с флотом?
— Начну с наименее проблемного – с вертолётов. Здесь у меня особых переживаний нет. Потому что и старые Ми-8Т ещё полетают, может, с десяток лет. И есть Ми-8МТВ, которые хоть и кратно дороже, чем «тэшка», но они свои обязанности исправно выполняют, в том числе и на внутрирайонных перевозках, покуда у нас не появилось лёгкого самолёта.
Есть проблема с ремфондом на Ми-8Т. Все заменяемые агрегаты для этого типа уже не выпускаются, и по количеству ремонтов они уже подходят к пределу. Многие позиции становятся дефицитными, а оттого – дорогими. Всё, что было на складах в России, мы уже подмели, сейчас начинаем вытаскивать агрегаты и запчасти из других государств, где ещё летают Ми-8Т. Невозможность осуществлять ремонт агрегатов – это фактор, который убьёт этот тип. Он мог бы и больше летать, проходя продления, но как только закончатся моторы, редукторы – всё прекратится. Правда, ещё раз повторю, что вертолётный сегмент меня не особо беспокоит. На горизонте не менее восьми лет Ми-8Т будут работать, да и, спасибо нашему акционеру, мы имеем программу обновления вертолётного парка на 10 машин к 2027 году. Шесть вертолётов мы уже получили, седьмой поступит в этом году, ближе к концу.
Смежный вопрос – это лёгкий многоцелевой самолёт «Байкал». Я надеюсь, что он появится, пусть и не так скоро, как нам обещали, пусть он и будет несколько дороже, чем мы думали. Но, тем не менее, я думаю, что его доведут до ума, и даже создание отечественного мотора ВК-800, несмотря на все сложности, это вопрос времени. Не появится самолёт через три года – появится через пять. Учитывая, что «Байкал» будет работать в одном сегменте с вертолётами, возможные задержки поставок меня не сильно смущают.
Другое дело, когда речь идёт об основном региональном самолёте. Для нас это турбовинтовые машины в размерности от 40 до 70 кресел. Сейчас в этом сегменте у нас есть антоновские машины, семь штук. На крыле «в моменте» бывает, наверное, четыре. Раньше было лучше – летало пять, иногда шесть штук из семи. Проблема – со сроками продления ресурса. Выполнять работы надо каждые 15 месяцев. Но если раньше продление занимало от двух до шести месяцев, то сегодня эти работы занимают от шести до 12 месяцев. Антирекорд был 13 месяцев. Это неизбежная процедура, в ходе которой выполняют регламентированные работы, обнаруживают коррозию, усталостные трещины, меняют и усиливают элементы. И что говорить, самолётам уже 50 лет, в таком возрасте машин без проблем не бывает.
Но самое важное – это дефицит ремфонда авиадвигателей и их деталей. Даже если есть мотор и его удаётся отправить на ремонт на единственный оставшийся Арамильский завод, то производитель говорит, что детали на замену должен предоставить заказчик. Позиция завода простая: «у нас деталей нет, идите, ищите по разборкам компрессоры, лопатки, горячую часть, валы, редукторы, подшипники». А этого всего в обороте остались уже считанные единицы, и скоро они совсем закончатся. Поэтому ремонт моторов, из-за дефицита пригодного ремфонда, уже на излёте. Я думаю, что тот флот, который у нас есть сегодня, удастся поддерживать ещё лет пять. Он будет постепенно сокращаться, но пяток лет ещё полетаем. Как мне кажется, остановимся из-за моторов. И к этому времени нам надо успеть оседлать новый отечественный самолёт.
Что касается L-410, я про него всегда говорил плохо. Даже в хорошие времена это был плохой в коммерческом плане самолёт. Он пожирает очень много субсидий, в частности у нас. Из программы субсидированных региональных рейсов L-410 забирал более половины, а в пассажирообороте доля этого типа составляла 12 %. Вот такой пожиратель субсидий, который мало производит. А теперь, когда из-за санкций его поддержание лётной годности подорожало минимум вдвое, а то и более, и при этом ещё не всегда возможно найти двигатели или выполнить их ремонт… В этой связи я полагаю, что будущий год станет у нашей компании последним по эксплуатации данного типа.
Но, слава Богу, в Красноярском крае не так много аэродромов, куда летала только «элка», и эти аэропорты, в принципе, могут быть доработаны под приём более тяжёлых самолётов, таких как ATR или Ан-24. Мы этим вопросом сейчас занимаемся. Такая проблема существует на двух аэродромах – Богучаны и Мотыгино. Причём вопрос там не в длине или ширине взлётно-посадочной полосы, а в аэронавигационном паспорте, в котором нет инструментальной системы захода на посадку. Когда туда летала «элка», привода разобрали, поскольку «визуальному» самолёту такое оборудование не было нужно. Сегодня же стоит вопрос о том, чтобы хоть один привод туда вернуть. Это позволит возобновить полёты на том же Ан-24, или на ATR. Такое решение дешевле и проще, чем поддерживать на крыле L-410.
В других регионах, конечно, ситуация может существенно отличаться. Я знаю, что на Дальнем Востоке много аэродромов, которые проектировались под L-410. И если там искусственная полоса 900 метров, то очевидно, что ни один тяжёлый тип техники туда не полетит. Замену «элке» нужно искать в виде «элки», или Twin Otter, или выполнять полёты на вертолёте в ожидании, когда появится хотя бы «Байкал».
Ситуация с самолётами ATR понятна, она аналогична тому, что другие авиакомпании имеют с «Боингам» и «Эрбасам». Логистика тяжёлая. То, что раньше в ситуации AOG (Aircraft On Ground, простой самолёта из-за поломки – «АвиаПорт») мы доставляли за 3-5 дней, сегодня можно ждать месяц, два, а то и больше, что неприемлемо. Это заставляет нас создавать очень большие складские запасы. Мы загодя запасаемся всем тем, что может отказать. Это, конечно, нерационально, дорого… но другого пути поддержания парка на крыле нет. И, конечно, сложности с ремонтом агрегатов. Всё приходится делать через серые схемы, многоходовки, и с большими рисками – там нужна предоплата. Это чревато тем, что на каком-то этапе могут попасться недобропорядочные поставщики. Да и многие посредники опасаются вторичных санкций, и становятся менее сговорчивыми. Пока нам удаётся всё делать, но кто знает, как дальше повернётся? Не хочу ничего плохого об этом думать. Самолёты-то прекрасные, хотелось бы на них ещё полетать. Это основа нашего парка.
Ещё есть у нас Як-42. Там история такая же, как и с Ан-24. Моторы запорожские – это его ограничение. Сколько их ещё можно будет продлевать, когда они кончатся? Я думаю, что этот тип ещё лет пять поживёт. Тем более, что он сильно железный, неприхотливый. Шасси, гидравлику, авионику делают и ремонтируют у нас, эта техника вся не импортная, ещё советская. Вот только моторы – слабое место. Впрочем, ресурсы у них длинные.
С «Яками» проще, потому что в этом сегменте есть замена – Superjet 100. Так что после остановки Як-42 ничего страшного не произойдёт. Единственное – что экономика нового лизингового самолёта, такого как Superjet, или «Ладога», или Ил-114-300 – это большая проблема и тема для отдельного разговора. Практически бесплатный и не требующей высокой утилизации Як-42, несмотря на то, что он расходует три тонны топлива в час, для нас гораздо эффективнее по экономике, чем новый самолёт.
— Вы упомянули вопрос финансирования поставок новой авиатехники. Какие вы здесь видите проблемы?
— Я регулярно общаюсь с авиастроителями, и руководителями, и конструкторами. Они мне увлечённо рассказывают про технические достижения, какой самолёт распрекрасный, и мотор доработанный. А я задаю вопрос: вы представляете себе схему финансирования поставки самолёта? Как вы его будете внедрять в жизнь? Вот он, допустим, взлетит, прекрасно полетает и даже сертифицируется. А что дальше?
Когда мне называют стоимость нового турбовинтового регионального самолёта 3 млрд рублей, это вполне может быть правдой. Если всё посчитать по-честному, так и выйдет, потому что у нас всё было долгое время в упадке – от производства заклёпок до всех высоких технологий. Это надо было налаживать с нуля, и всё это стоит огромных денег. Если всё сложить, то даже без премии менеджеров мы получим три миллиарда. Это объективно.
Но за такие деньги самолёт не продать! Потому что финансовый лизинг – это 15 лет. Наши расчёты показывают, что за это время самолёт сможет заработать 800 млн рублей. Соответственно, чтобы товар стал предметом лизинга, надо скостить 2,2 млрд рублей. Тогда самолёт станет доступен для лизингополучателя. Но что мне на это отвечают конструкторы? Это не наши проблемы! И это говорят «государевы люди». Зачем они строят самолёт, который не понимают, как потом использовать? Построить, а потом сидеть и смотреть на него? Если мы строим самолёт, надо чётко понимать, что средства следует затратить не только на разработку и производство. Если себестоимость продукта будет недоступной для покупателя, причём кратно превышающей экономически оправданные величины, если не предусмотреть финансирование вывода продукта на рынок, то зря мы его строим. Для меня этот вопрос стоит так.
Не подумайте, что я против отечественной техники. Я двумя руками и ногами за неё, за импортонезависимость, за технологический суверенитет. Но без решения экономических вопросов мы так и не перейдём от разговоров к серийному производству и активному использованию.
Считаю, что новый отечественный гражданский самолёт – это государственная задача. Региональная машина – это социальная необходимость, элемент транспортной инфраструктуры… что угодно, но не рыночный товар. Поэтому говорить о каких-то рыночных схемах финансирования просто не имеет смысла. Новый самолёт, в начальной стадии своего производства, не будет хорош ни по лётно-техническим характеристикам, ни по надёжности, ни по экономике. Пройдёт время, пока он станет крупносерийным, обиходным, доведённым. А за это время производитель, вероятно, и с себестоимостью разберётся. Вот тогда можно будет поговорить о рыночных отношениях.
— Какой же вы видите выход из этой ситуации?
— Директивная цена, ценовой демпфер. Эти инструменты уже проработаны применительно к магистральным самолётам? Ну так тем более их надо практиковать на региональной технике! Потому что региональные самолёты по возможности генерировать денежный поток, по срокам окупаемости, гораздо более ограничены, чем любой магистральный лайнер. Хотя бы потому, что утилизация меньше! А утилизацию увеличить мы не можем, потому что работаем на специфичной аэродромной сети. Запасных нет, регламенты, то метео не работает, то навигации нет. И скорость самолёта ниже. В итоге, окупаемость гораздо хуже, чем даже у Superjet. Так что ценовой демпфер для такой техники должен быть больше, чем для магистральной.
Без нормальной цены попытки переложить расходы на региональные бюджеты не пройдут. Даже Красноярский край, относительно богатый, не сможет себе позволить по три миллиарда за борт. А что уж говорить про небольшие области?
Мы начали заниматься инвестиционной деятельностью с 2021 года
— Помимо флота, авиакомпания располагает и мощным производственным комплексом. Что было сделано в минувшем году в части его развития?
— Я в прошлом интервью рассказывал, что мы избавились от аэропортового хозяйства. Но то, что связано с техническим обслуживанием вертолётов, базирующихся на северных территориях, у нас осталось. Это четыре обособленных подразделения – три в Эвенкии, одно в Хатанге. Это то, без чего мы не можем нормально выполнять вертолётные задачи – авиационно-техническая база, склады, лаборатории, аккумуляторные. И, дополнительно, офисно-административные помещения, где есть нормальные условия для работы, связь. Плюсом к этому у нас добавилась задача обеспечения жильём сотрудников, которые уже работают вахтовым методом. Мы уже далеко не везде и не во всём можем удовлетворить свои потребности местным населением. Многие очень выехали из этих районов. Кто-то состарился. Молодёжь на постоянное проживание туда не едет. Поэтому строительство модульных общежитий – это теперь тоже наша задача. Ну а чья ещё? В Хатанге строим двухэтажное общежитие на 36 мест. В Туре тоже такое будем строить, но, наверное, не раньше 2026 года, там проблема персонала пока не так остро стоит.
Ещё у нас в хозяйстве есть два склада ГСМ. Это непрофильное для нас наследие. От всего остального, непрофильного, например, от большой гостиницы в Хатанге, избавились, причём сделали это правильно, выгодно для себя. А склад ГСМ в Хатанге просто нельзя передать в другие, но хорошие руки, за отсутствием таковых. Мы бы с радостью так поступили и пользовались бы услугами. Но, похоже, что мы там – единственный интересант. И мы вынуждены это хозяйство приводить в порядок. Не то, что мы его развиваем – напротив, оптимизируем по объёмам относительно того, что было в советское время. Но при этом доводим до требований по безопасности таких объектов, чтобы не случилось экологических катаклизмов, как это было в Норильске три года назад. На это мы вынуждены тратить немалые деньги. Второй объект ГСМ у нас – Ванавара. Там он тоже никому не нужен, кроме нас. Но там хозяйство поскромнее, мы там до 1000 тонн храним, поэтом уровень требований пониже. А в Хатанге хозяйство очень большое и тяжёлое, порядка 6000 тонн, вместе с резервными ёмкостями. Поэтому нам пришлось потратить уже свыше 200 млн рублей, и столько же ещё, если не больше, предстоит в ближайшие пару лет.
Инвестиционные программы, которые мы формируем каждый год из оборотных средств и из прибыли, достаточно велики. С 2021 по 2024 год на эти цели мы уже потратили несколько миллиардов рублей. Мы начали заниматься инвестиционной деятельностью с 2021 года, раньше источников для неё мы вообще не имели. Теперь, в том числе благодаря государственной поддержке, благодаря реновации парка, мы стали более эффективно работать, у нас объём перевозок увеличился, деньги в компании появились, обороты стали в разы больше, чем были до пандемии. Это позволило нам заняться инвестированием, потому что без него нельзя нам работать и быть уверенными, что мы там долго проживём. Напомню, что мы при поддержке акционера – Красноярского края, приобретаем новые вертолёты. Для того, чтобы они долго работали, эта инфраструктура просто обязательна.
Нам хотелось свежести, хотелось показать свою уникальность
— В 2023 году компания проводила ребрендинг, на линии вышло несколько самолётов в новой ливрее…
— Ребрендинг – это была инициатива губернатора Александра Усса, которому не очень нравилась наша предыдущая простоватая бело-красная ливрея. Да, брендинг у нас был доморощенный, не всем нравился. Мы подумали вместе с нашими местными специалистами. К слову, в Красноярском крае есть фирмы, которые достаточно высоко котируются на этом поприще. С одной из них, которая как раз брендировала красноярскую Универсиаду, мы связались, долго и щепетильно обсуждали все вопросы, много вариантов отмели. Но в итоге пришли к бело-сине-красному варианту. Нам хотелось свежести, хотелось показать свою уникальность, причастность к Енисейской Сибири. Мы же компания Красноярского края, связываем регионы, пронизанные Енисеем. Отсюда появилась чайка в символике, отсюда появились линии. Мне кажется, что ливрея самолётов получилась удачной.
Другие элементы стиля мы тоже подвели под новый бренд. Мы переодели персонал, переодели лётный состав. Бортпроводники наши выглядят, я считаю, весьма достойно. Вы знаете, когда человек хорошо выглядит, особенно девушка, женщина, бортпроводница, она и работает с соответствующим настроем. И когда лётчики выглядят не как махновцы, у которых формы поношенные, которые сами себя не стесняются, они испытывают гордость и за компанию, и за авиацию, и за страну. Это очень важно и для нашего внутреннего климата, для сотрудников, и для улучшения восприятия со стороны пассажира. Пассажиры это не могли не заметить, и сегодня они достаточно позитивно оценивают компанию. Не зря же говорят, что по одёжке встречают.
Смена бренда – это всегда сигнал обратить на нас внимание. И наряду с производственными достижениями, с увеличением объёмов полётов, это ещё один раздражитель для внешнего мира. Правда, пока мы новый бренд не очень агрессивно продвигаем. Всё-таки, реклама стоит денег. А мы люди хозяйственные, порой прижимистые. За просто так, за свой счёт погордиться на миру не готовы.
— Обратить внимание на себя удалось? Есть ли реакция со стороны пассажиров?
— Реакция есть. Но я бы хотел обратить внимание вот на что. Несмотря на улучшения, увеличилось и количество претензий, негативных комментариев. Но всё это происходит на фоне существенного роста активности клиентов, в том числе и роста числа хороших отзывов. Мы перестроили работу с обратной связью. На всё, что мы получаем от пассажиров, по всем каналам, реагируем. Отвечаем всегда, ни один вопрос не оставляем без ответа. Даже если речь не идёт о материальных претензиях – это святое, на простые обращения, что человеку что-то не понравилось, или есть какое-то пожелание – на всё реагируем. Мы находимся в диалоге. И нас не смущает, что негатива становится больше. Если бы мы весь входящий поток игнорировали, он бы вовсе исчез, какой смысл писать тому, что молчит? Мы не молчим.
Поддерживать себя в состоянии бодрости и устойчивости мы теперь можем только за счёт напряжения внутренних ресурсов
— В ходе прошлого интервью вы рассказывали о том, что компания встала на путь совершенствования производственной системы, постоянных улучшений. Что сделано в этом направлении в 2023 году?
— Мы завершили аудит и получили сертификат по ISO 9001 в 2023 году. Теперь уже прошли повторный аудит. Соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта – это история про процессы, которые должны быть описаны, про постоянную работу и обратную связь с клиентами, властями, со всеми, кто пользуется результатами нашей работы и оценивает её.
Сейчас мы параллельно запустили ещё один проект, под который даже создали отдельное подразделение, которое назвали центром цифровизации. Его задача – описание и дальнейшая автоматизация всех процессов в авиакомпании. Это примерно то, что делают компании перед внедрением SAP. Сегодня это слово ругательное, но через автоматизацию прошли многие крупные и продвинутые компании. И для нас это – голубая мечта. Но чтобы к ней прийти, нужно описать свои процессы, получить альбом процессов, а заодно понять, где есть узкие места, где какие-то звенья перегружены, где взаимодействие между службами хромает, где информация задваивается. Инжиниринг процессов – это то, чем мы сегодня занимаемся. И это ещё один шаг в направлении непрерывных улучшений компании по всем параметрам.
Почему это важно, почему я на это обращаю внимание? Потому что для экстенсивного развития у нас предпосылок уже не осталось. И поддерживать себя в состоянии бодрости и устойчивости мы теперь можем только за счёт напряжения внутренних ресурсов, за счёт оптимизации, чем мы и занимаемся. Тратим на это приличные деньги, и штатную численность увеличили именно под эти задачи – нанимали не лётчиков, не техников, а этих специалистов. Надеюсь, что мы от такой работы получим определённый эффект. Это – залог нашей устойчивости в будущем. Потому что на растущем рынке работать гораздо проще, чем на стабильном или стагнирующем, когда мы расти больше не можем. Спираль развития прощает многие вещи, лишние расходы прогладываются растущими доходами. А нам в ближайшие лет, наверное, пять, до тех пор, пока мы не ощутим приток нового флота, будет очень тяжело. Новый флот – это только новые отечественные региональные самолёты, которых пока нет. Так что мы вступаем во временной промежуток, который надо будет простоять, пусть и из последних сил.
Что ещё важно помнить, занимаясь улучшениями? Я считаю, что без налаженного процесса постоянного совершенствования любой компании не жить и не развиваться. Но здесь, к сожалению, есть логарифмическая зависимость между усилиями, которые ты прилагаешь, и эффектом. И если в начале пути мы небольшими усилиями добивались большого результата, то сегодня усилий прилагать приходится больше, а эффекта получать меньше. К сожалению, это так… но это не повод этим не заниматься!
— Считается, что преобразования в компании могут быть успешными, только если они пронизывают всю компанию, от руководителя до рядового сотрудника. Насколько глубоко зашли эти процессы в «КрасАвиа»?
— Мы сильно разбалованы возможностью неэффективного труда. Это было и при социализме, и в мутное тридцатилетие, когда мы ели «сникерсы» и запивали «колой», и были довольны жизнью. Не то, чтобы мы не понимали, что надо трудиться. Но о том, что надо трудиться эффективно – не думали. Поэтому такое сопротивление сейчас. Когда начинаешь народ настраивать на жестокий режим производительного труда, это вызывает большое недовольство, потому что исторически сложилось так. А настрой людей в отношении эффективности, улучшений, безопасности полётов – это действительно то, без чего не обойтись. Пока до каждого рядового второго пилота не дойдёт, что такое система управления безопасностью полётов, она не будет работать в компании в целом.
Меня ответственному отношению к работе научили ещё сызмальства, ещё в пионерской организации. С тех пор и осталось такое отношение. А у многих людей помоложе врождённой ответственности нет. У них есть потребительство: дай мне, дай ещё больше! Но постепенно процесс воспитания идёт. Мы начали регулярно собирать лётный состав, то одних, то других, включая молодёжь, и начали рассказывать им про СУБП, показывать статистику, разбирать случаи, разъяснять систему. И теперь у меня появилась надежда, что не всё потеряно, что в людях правильное отношение можно воспитать.
— Говоря о повышении эффективности, вы неоднократно упомянули СУБП…
— Безопасность полётов – одно из свойств авиакомпании, причём самое важное. Но к его улучшению и цифровизации мы подошли не сразу. Сначала максимально автоматизировали управление производством – планирование парка, экипажей, расписания. Это обычный набор решений, у нас это «Меридиан», у других компаний – другие программы. Но это был первый кирпичик, который мы освоили. Далее улучшения стали делать во многих направлениях.
Ещё три-четыре года назад СУБП было непонятным для многих словом. Сегодня для нас оно понятно, причём мы говорим не о формальной бумажно-устной работе, а об отлаженных цифровых процессах. В этом нам очень сильно помогла технология компании «Волга-Днепр». Мы на одном из учебных мероприятий это решение увидели, и сразу загорелись, очень его захотели. Сейчас внедряем шесть модулей. Пока ещё в процессе. Для того, чтобы использовать в полной мере все возможности программного продукта, мы должны его наполнить нашими данными. И мы уже больше года заводим туда свою информацию. Там, где продвинулись дальше, уже пользуемся результатами. Например, работа по контролю утомляемости экипажей. Мы при планировании назначения экипажей на рейсы используем этот модуль, привязав его к нашей производственной системе планирования. И в процессе видим, что надо сделать, чтобы не допустить повышенной утомляемости, не попадать в жёлтую или красную зоны.
Не всё идёт легко, потому что программный продукт, который создали в «Волга-Днепр», рассчитан на современные самолёты, у которых есть системы сбора и запоминания параметров, эти данные легко собирать и затем автоматически обрабатывать. А нам по самолётам Антонова приходится многие вещи делать вручную. По вертолётам внедрение ещё только предстоит, мы его планируем, но не всё сразу… В целом, история с цифровизацией СУБП – это гордая история для нас. В частности, когда нас в октябре 2023 года аудировал «Аэрофлот», мы получили хорошие отзывы, что мы идём в правильном направлении, и что такой уровень развития для российских региональных авиакомпаний – скорее исключение, чем правило.
Если ресурсов не хватает, то надо расставлять приоритеты, и мелкими шажками, но всё равно по этому пути идти
— Есть некоторый диссонанс между теми проблемами, которые вы описываете, и теми масштабными задачами, которые государство ставит перед собой в части развития авиационной отрасли. В итоге, региональная авиация развивается или погибает?
— По теме внутри- и межрегиональных перевозок за минувшие годы сказано-пересказано буквально всё, там ничего ни добавить, ни убавить. Понятно все. Надо только делать. Если ресурсов не хватает, то надо расставлять приоритеты, и мелкими-мелкими шажками, но всё равно по этому пути идти. Зная весь комплекс проблем, имея широкий набор предложений, важно составить план, что и когда мы делаем. Сегодня есть деньги только на эти три шага – вот мы их и делаем. На следующий год – ещё два шага. И так далее.
В этом смысле, у меня большие надежды на комплексный план, который сейчас Минтранс разрабатывает в отношении Дальнего Востока. Я думаю, что там будут заложены правильные подходы в отношении развития инфраструктуры, реновации парка, подготовки персонала – словом, всего, что мы сейчас обсуждали. Мне бы очень хотелось тоже в этой работе участвовать, а когда появятся результаты – посмотреть, насколько они применимы к нам, и лоббировать скорейшее применение к нам. Комплексный подход нужен не только Дальнему Востоку, но и всему Крайнему Северу, всей бездорожной Сибири. Понятно, что развитие требует денег, сразу на всю страну их не хватит, и первый приоритет отдали Дальнему Востоку. Но всё, что в этом проекте будет здравого и ценного, в рамках единства государственного подхода должно быть применено и к другим подобным регионам. Главное – подходы! Если в дальневосточной программе будет прописано, что для внедрения новых российских региональных самолётов будет применено директивное ценообразование, то, значит, это и для нас так должно быть. Если будет заложено развитие инфраструктуры – то и у нас оно должно быть реализовано.
Впрочем, с программами, или без, мы в этом году планируем показать стабильность и отработать на уровне прошлого. Субсидии на этот год нам понятны. Постараемся сохранить неубыточный финансовый результат. 2023 год в целом был успешный для авиакомпании, если мы повторим результат – это будет неплохо! Авторские права на данный материал принадлежат «АвиаПорт.Ru». Цель включения данного материала в дайджест — сбор максимального количества публикаций в СМИ и сообщений компаний по авиационной тематике. Агентство «АвиаПорт» не гарантирует достоверность, точность, полноту и качество данного материала.
Источник: aviaport.ru
